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TWI一线班组主管能力提升训练

卓越生产班组建设 2天

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课程背景
2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润?#26102;謊顾醯讲?#38144;平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求 ?#26696;?#36136;量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,原本“军事化?#34987;?#32773;过于“人性化“管理模式,都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
?#23548;?#21644;生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程(工艺)不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的?#38480;?#22256;?#22330;?br>TWI 是督导人员训练,是起源于二战时期的美国,发扬于美国,针对一线主管管理能力训练提升的经典课程,这套体系已经约有70年的历史了,体系完善,反复?#23548;?#26377;效。

学习?#25214;?/span>
明确基层管理者管理?#24039;现?#35748;清?#32422;海?#22312;职责范围内工作
强化部属培育观念及部属工作指导的能力,提升工作绩效
提升基层管理者在问题出现之后的分析和解决能力
利?#20204;?#26223;分析与案例研讨,指导学员有关督导管理的相关技能

学习对象
生产主任、班组长、基层管理者

课程大纲
第一讲:班组长的?#24039;?#23450;位

一、基层管理者的管理水平现状

1. 生产技术型

2. 劳动模范型

3. 盲目执行型

4. 哥们义气型

5. 大撒把型

二、基层管理者?#24039;?#24120;见5?#25191;?#35823;

1. 民意代表

2. 同情者

3. 忘记头上的“乌纱帽”

4. 领主

案例讨论:你是班组长,你的直属主管要调你的得力下属去其他班组,你是否放人?

5. 越位

三、基层管理者与上司相处的4个基本要点

1. 让上司知道:主动汇报工作进度

2. 让上司轻松?#21495;?#21147;学习上司的语言,了解做事的风格

3. 让上司省事:同样的错误,不要犯3次

工具分享:为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”

4. 让上司有效:不忙的时候,主动去帮助别人

四、基层管理者应?#24125;?#22791;的的素质与技能要求

1. 以身作则

2. 懂技术懂管理还要懂人情 

3. 现场问题意识和改善能力

4. 由技术性的班组向管理型班组转变 

五、基层管理者管理的五大对象与六大指标

1. 五大对象:

人 Man、机Machine、料 Material、法 Method、环Environment

2. 六大指标

1)Q 质量:反映生产过程?#22995;?#20307;或局部的质量水平的指标,如:一次交验?#32454;?#29575;、客诉

2)C 成本:反映企业价值流在商业上的竞争力指标,如:单位制造成本、综合管理成本

3)D 交期:整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性,如:库存周转率、计划完成率

4)S 安全:反映我们的产品或服务是否存在危险的指标,如:工伤小时数、工伤率

5)M士气:是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标

6)P 效率:单位时间和单位人力的有效产出,如:非计划性设备停机率、全面设备效率OEE

案例研讨: 给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些?



第二讲:工作关系(JR)建立与维护

一、一线主管常常会遇到7种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比?#32422;?#20037;的人

4. 技术比?#32422;?#24378;的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历?#20998;?#26126;一代更比一代强

二、建立良好人际关系的四要诀

1. 要诀一:要告诉下属工作情?#31283;?#20309;

1)明确下属应如?#31283;?#20570;

2)指导下属如何做得更好

2. 要诀二:表现好时及?#21271;?#25196;

1)注意发现与平时不同的出色表现

2)应能趁热打铁,激励下属继续努力

?#24736;?#20998;享:法国机场的赞美测试

3. 要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知

1)应该尽量?#24471;?#21464;动的原因

2)设法使下属接受变动

4. 要诀?#27169;?#20805;分发挥下属的能力

1)积极挖掘下属的潜在能力

2)绝不妨碍下属的发展前途

三、目标制定有效性

1. SMART原则

2. 下属会主动做领导在检查的工作

3. 不要用?#35745;?#26469;提到指导

四、增加团队,凝聚力实用方法

1. 开早会

2. 迎新

3. 娱乐竞赛

4. 聚餐与才艺

5. 领导者不能缺席团队成员的五件事



第三讲:工作教导(JI)与部属培训

一、工作教导者的迷思

案例讨论:人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅?

案例分享:阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习:如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前?#25165;?

1)场地布置

2)人员?#25165;?

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

四、有效的工作教导方法

1. 聆听

2. 赞美

3. 坚持激励?#32422;?#20998;表

互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服?

五、案例研讨

?#24736;?#26696;例:教导下属懂得了原理,方能殊途同归

案例研讨:麦当劳训练6小时让新人独立上岗



第四讲:工作改善(JM)的方法

一、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

二、工作改善的四阶段法

1. 工作分解

2. 每个动作自我检讨

案例分享:某组装线的平衡率提升

3. 展开新方法:去除、合并、重组、简化、借鉴等

4. 实施新方法

三、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特8D

2. 戴明的PDCA循环

3. 通用电气的6西格玛

四、落实改善对策

1. ?#27492;?#39037;固抗拒,实则方向不明:

1)?#19994;?#20142;点

2)制订关键措施

3)指明目标

2. ?#27492;评?#20110;改变,实则筋疲力尽:

1)?#19994;?#24863;觉

2)缩小改变幅度

3)影响他人

案例分析:寻找亮点—联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

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